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Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard: La medición como parte esencial de la estrategia

Balanced Scorecard en acción

Dia del trabajador¿Qué tienen en común las grandes e innovadoras empresas? Están utilizando el Balanced Scorecard para medir el desempeño y fijar la estrategia. 


 

La medición eficaz, debe ser parte integral del proceso de gestión. El Scorecard proporciona a los ejecutivos un marco integral que traduce objetivos estratégicos de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de desempeño. Es un sistema de gestión que puede motivar mejoras innovadoras en áreas tan cruciales como desarrollo financiero, procesos, clientes y mercados.


Evidentemente muchas empresas ya poseen una multitud de indicadores operacionales y físicos para sus actividades locales. Pero estos indicadores fluyen de abajo hacia arriba y se derivan en procesos ad hoc.  El Scorecard propone algo diferente: los indicadores se basan en los objetivos estratégicos y en las exigencias competitivas de una organización.


Finalmente, muchas empresas que ahora están tratando de implementar programas locales de mejoramiento, tales como reingeniería de procesos, calidad total y fidelidad de colaboradores, carecen de un sentido de integración. El Balanced Scorecard puede servir como punto focal para los esfuerzos de la organización, definiendo y comunicando prioridades a los ejecutivos, colaboradores, inversionistas e incluso clientes.

Para crear tu propio Balanced Scorecard. Etapas
1.    Preparación: La organización debe definir la unidad de negocios para la que le resulta apropiado un Scorecard de alto nivel. Por lo general, es adecuado para una unidad de negocios que tiene sus propios clientes, canales de distribución, instalaciones e indicadores de desempeño.

2.    Entrevistas (1era. ronda): Cada alto ejecutivo en la unidad de negocio recibe material informativo sobre la organización, su área, misión, visión y estrategia de la empresa. El facilitador (ya sea una consultora externa o el ejecutivo de la empresa que lo lleva adelante) realiza entrevistas de aproximadamente 90 minutos cada una con los altos ejecutivos para obtener sus ideas sobre los objetivos estratégicos de la empresa y propuestas tentativas de mediciones para el Scorecard.

3.    Taller ejecutivo (1era. ronda): El equipo de alta dirección se reúne con el facilitador. Durante el taller, el grupo debate las declaraciones propuestas en la misión y estrategia, hasta alcanzar consenso. Luego responderán la pregunta: “si tengo éxito con mi visión y estrategia ¿cómo diferirá mi desempeño para los accionistas, clientes, procesos internos de negocio y para mi capacidad de innovar, crecer y mejorar?” De allí surgirán los primeros indicadores.

4.    Taller ejecutivo (2da. ronda): Este taller involucrará al equipo de alta dirección, sus subordinados directos, y a ejecutivos medios, donde debatirán la visión de la organización, las declaraciones de la estrategia y el Scorecard con sus indicadores provisionales. Al final del taller, se pide a los participantes formular objetivos exigentes para cada uno de los indicadores propuestos, incluyendo tasas deseadas de mejoramiento.

5.    Taller ejecutivo (3era. ronda): El equipo de altos ejecutivos se reúne para alcanzar un consenso final sobre la visión, objetivos y mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres; determinar metas flexibles para cada indicador e identificar programas preliminares de acción para alcanzarlas. El equipo debe acordar un programa de implementación, que incluya comunicar el Scorecard a los colaboradores; integrarlo a una filosofía de gestión y desarrollar un sistema de información para apoyarlo. 

6.    Implementación: Será responsabilidad de los involucrados en bajar al campo el Scorecard.

7.    Revisión periódica: Trimestral o mensual se preparará un libro de información sobre los indicadores tanto para ser revisados por la alta dirección como para ser discutido. Los indicadores son reevaluados anualmente como parte de los procesos de planificación estratégica, fijación de metas y asignación de recursos.  

 

Harvard Bussiness Rewiev (compilado) 

Nota infonegocios Gestión de Indicadores

Gestión de Indicadores

 

 

(Especial - Mónica Juncos para InfoGerentes) ¿Cómo justificar lo que hacemos desde las áreas de RR.HH. si no lo medimos? El cambio de paradigma necesario: de un área de gastos a un área estratégica dentro de nuestra organización.

Seamos sinceros: muchos de nuestros procesos pasan inadvertidos para otras áreas de la empresa... ¡incluso para los propios dueños! En no pocas compañías, RR.HH. es un área de gastos si se lo compara con producción o ventas; o en otros casos somos un departamento donde se realiza única

mente la administración del personal. El objetivo está cumplido llegando en tiempo y forma con la liquidación de sueldos o sabiendo cuantas personas se ausentaron en el día.

Pero, ¿no será responsabilidad nuestra aprender a vender nuestro trabajo? 

 

Es importante analizar lo que hacemos, detectar qué procesos podemos medir, generar indicadores para hacer un seguimiento y evaluación y -por ende- poder controlar y trabajar sobre los mismos como oportunidad de mejora. Incluso poder ligar estos indicadores a objetivos tangibles de nuestra gestión.¿Será realmente que las acciones de RR.HH. realizadas atraviesan a toda la organización y por ende colaboran en la consecución de objetivos estratégicos de la misma?

Estos indicadores nos permitirían conocer, por ejemplo, cuánto tiempo nos llevó un proceso de selección; cuál fue el costo total y las implicancias de un proceso mal realizado; conocer el retorno de la inversión al llevar a cabo un proceso de capacitación o poder construir indicadores para mejorar el clima de la organización donde se está trabajando. Eso y muchas otras cosas más.

Sin duda cada proceso que enfoquemos implica una serie de actividades de las cuales podemos darle un orden de importancia, comenzar a observarla, llevar registro de las mismas, iniciar con unos pocos indicadores, para luego poder volcar esa información en un tablero de control integral de nuestra gestión como área de trabajo.

RR.HH. es en la actualidad un área estratégica para la toma de decisiones en nuestra organización.

Procesos de Formación Abierto al Público en General

Actividades de Formación Abierto al Publico en General.

A través de la Consultora brindamos capacitación a medida en forma individual o a las organizaciones según las distintas necesidades que estén interesados en abordar.

Aquí a modo simplemente de Ejemplo mencionamos:

 

1) Talleres para Mandos Medios y Gerenciales:

Estilos comunicaciones, negociación, planificación, administración del tiempo, reuniones efectivas de trabajo.

2) Taller de Indicadores de Gestión para el área de RRHH

Indicadores para los procesos de Selección, Formación y Planes de Carrera

3) Tablero de comando para la Gestión de RRHH

4) Taller de Búsqueda y Selección de personal

5) Taller de Proceso de Formación

6) Taller de Formador de Formadores

7) El rol de RRHH en las Empresas Familiares

8) La comunicación en las Empresas Familiares

9) Taller de Evaluación de Personal (dirigido únicamente a Psicólogos o estudiantes avanzados en Psicología)

10) Talleres de técnicas y motivación para la Venta

 

Si Ud. tiene inquietud sobre alguna otra temática, agradeceremos su contacto.

Lic. Monica Juncos 

Taller de indicadores

Taller de Indicadores en el proceso de Formación

 

- El proceso de formación 

- Costos 

- ROI

- Manejo de Indicadores

 

JUEVES 10 DE JULIO

DE 14 a 18hs

 

Leer más:Taller de indicadores

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